有的公司活著，被人們銘記，書寫了歷史。而大部分公司死了，如塵埃，風起間無蹤影。作為其中一粒不知歸處的塵埃，首先，向所有依然堅守在創業路上的勇者們致敬，因為有你們，創業者們才不孤單，因為有你們，創業者們才懂得了堅持的意義。
如果用稍加文藝的方式描述創業的狀態，我想是：
白天拼命地醒著；
夜晚焦慮地睡著；
每天都在做選擇；
時刻都在玩賭博；
像頭牛被全世界追趕；
像只猴被金錢袋馴化；
過盡千帆大浪淘沙；
世界風平浪靜依舊如是。
從2015年底到2017年初，人生第一次不留后路的正式創業，中間做了兩款主要服務女性用戶的產品，一款高校顏值社區應用，一款1對1視頻語音聊天應用。五百多個日日夜夜，從種子輪到天使輪，從第一個產品迷失方向到新產品實現轉型，從合伙人出走到團隊穩定，從兩三用戶充值到十萬流水，從較大幅度補貼到正向收成，為了活下來背離初心從一個方向轉到另一個方向…僅僅一年半的時間，承受了從未有過的壓力，歷經了從未有過的體驗。
失敗的那一刻，反倒找不到任何借口，鍋是自己的，甩不掉，要怪只能怪我們自己不行，畢竟，即使不是資本寒冬，外部環境增加成功的可能性，也未必改變得了我們內部環境導致失敗的必然性。
初心的西瓜做著做著就丟了，邊緣的芝麻做著做著塞滿了褲兜。
創業的頭半年，激情可能大過于沉下心思考，沖鋒陷陣，豪言壯語，滿屏都是雞血。原本從0到1的過程，變成了從0到1再到n，1是初心，n是我們自認為不錯的各種1的集合。在1上蜻蜓點水，在n上永無止境，人性貪婪使然。先拋開路徑依賴的假設，為什么會出現這種丟了西瓜撿了芝麻還沉湎其中自認為吃起來很有營養的問題？相信創過業的人會感同身受。
在資源稀缺不惜代價拼時間搶占各種價值點的心境下，我們過于看重產品初期數據的維度增長而忘記了未來用戶的歸向；我們太看重嬰兒時期用戶要什么而拼命地加功能加奶喂飽他們而忽略了需求的主線；我們未做充分的用戶畫像而純粹沉湎意淫于大膽的臆想和反復無價值的討論之中；我們顛倒了主次把內容生產者當作了我們的用戶讓他們過的很爽卻忽略了內容消費者這群真正的爹娘……雖然后期我們撿回了初心，產品轉型有所起色甚至有了收入，但半年時間和精力的浪費對于一家初創公司而言是莫大的損失，因為給予我們試錯的機會已經不多了，再邁錯一步將無力回天。最后，我們在收入未形成突破，融資快燒完的夾擊中敗下陣來。
商業模式只會有一個，如果有多個，那證明在戰略上你已經失敗了。
記得拿天使輪的時候，投資者反復問了我們的商業模式，我們給予了大盤的思考，甚至是在一個模糊的框架下，揚言可能會延伸出多個商業模式。這個看似很熱血，畢竟可能性很多，發展空間貌似很大。但正因為如此，大框架主向導的模糊，直接影響了產品在相當長一段時間內無根據式野路子式的發展。
16年第一個季度，公司就這樣渾渾噩噩趟過來，核心團隊發現不對，又花了一兩個月時間邊探索邊思考，中間吹了水，也吹了牛逼，依然沒有一個明確的結果。我承認，產品是做出來的不是想出來的，但做也是需要一定根據的。前半年的時間，我們自信在做一件大事：社區，殊不知做好社區尤其是做好社區的商業模式需要至少半年甚至一年的探索，離金錢比較遙遠，而且在2016這個手機直播元年，用戶的胃口已經被拉高，其在社交領域的使用習慣，認知和期待發生變化，最終我們不得不忍痛割“愛”。
90后被資本和媒體推向神壇，公司很可能走不長遠。
我們公司11人，除了我一個80后，剩下全是鮮活的90后。 90后，暫且請允許我在這里借用這個標簽和概念，千萬別激動你們被我給代表了，00后們更別激動，你們的存在感以后有的是機會表達。
90后，年輕，有活力，思維敏捷，容易接受新鮮事物，想法大膽，不管是在大公司還是創業公司，他們給予了我很多的靈感和創意。但是，他們需要時間去積累和沉淀，提高執行力，養好工作習慣，形成工作方法論，尤為重要的是，完善他們的知識結構與格局觀。這些在創業公司是很難實現的。如果缺少這些前提，想駕馭一家公司絕非輕松之事，尤其是公司到了更成熟的階段，他們較難憑借足夠的領導力帶領公司往一個更高的方向發展。我不反對他們創業，但只是時間問題。當資本把他們推向了神壇，其本身不完備不穩定的知識結構和宏觀視野，可能直接影響了公司未來發展的層次突破。
寧選以一敵三的干將，不選三個普通皮匠，這也是對皮匠們負責。
難招人是所有初創公司都會面臨的問題。初創公司的不穩定印象，加上其本身對于員工的差異化要求，決定了招人的難度。這個世界，我認為很少存在一個求職者因為CEO或合伙人的個人魅力而決定入職的，他們選擇留下來的原因無非是：不匹配成熟公司的人才需求只好選擇一家相對合適的創業公司，氛圍自由適合自己畢竟開心最重要，待業狀態先養活自己再說，朋友介紹，薪水不錯等。
在一個初創公司，除了合伙人級別的，員工較少有經歷過長時間的系統化職業訓練和積累，這樣，他們進入創業公司背負了兩大使命，一個是積累，一個是執行。相應的，創業公司也背負了兩大使命，一個是給任務和目標，一個是帶他們成長，而帶他們成長，在我看來，只能算一塊畫餅。為什么？
在變化如此快速，執行如此強勁，壓力如此繁重的創業環境下，根本就沒有人有時間去手把手教你，你只能靠自己在觀察和執行中主動式成長，畢竟即使是核心的合伙人每天也都在做執行，甚至連思考的時間都沒有。從這個角度而言，招干將更適合創業公司，無奈的是，干將可能看不上你，那么招三個普通皮匠行不行？戰術上算行，總得有人做執行對吧，但最終的結果，我想這既是對公司不負責，也是對皮匠不負責。因為你不可能期待一個創業公司的員工具有多大的自驅力，你也不能指望員工在你家能獲得多大的成長，既沒有自驅力，又缺乏強大的執行力，于私于己都將是傷害。在創業公司，自驅力強執行力強的只會是合伙人，創業公司成長最大最快的也許只有CEO。
社交類產品玩的是人性，產品設計再好，運營的短板也許會逐漸消耗掉產品的元氣。
移動互聯網野蠻發展到今日，產品為王的時代已經過去。產品可以復制，運營的話你可能想抄也抄不到靈魂。在我的理解中，產品更偏“陽”，運營更偏“陰”，一把屠龍刀，一把倚天劍。產品是相對看得見的，運營卻是時而潤物細無聲如涓涓細流，時而如傾盆暴風雨變化莫測，你看到的只是最終呈現的結果，而過程卻是運營最大的魅力所在也是最難琢磨的地方。
正如市面上所有的手機直播產品都大同小異，可為什么偏偏是映客火了，這里運營的功勞可能最大，可是你只是看到幾個banner，幾個通知，幾篇文章，你看不到他們內容生產者的來源，看不到他們內容產出的策略，看不到他們活躍用戶的手段，看不到他們拉新的戰術，看不到他們目標的拆解，看不到他們運營的節奏等等?！耙粋€好的運營，即使產品是坨翔，你也能運營起來”這句口號也側面說明了運營的重要性，尤其體現在泛娛樂和社交類產品領域，因為這類產品玩的就是人性，這對運營的要求相應的也變的苛刻。即使你的產品做的再好，痛點抓的再準，運營的缺陷可能會導致產品停滯不前，找不到突破，最終慢慢消耗掉了產品的元氣和種子用戶的熱情，遭遇滑鐵盧。
合伙人的同質化與殘缺，江山注定不穩。
我們最開始是三個合伙人，除了我這個產品合伙人，剩下兩位在職能與個人能力結構上有較大重疊，主要偏運營和市場?？紤]到內部核心技術的能力不錯，外部招聘技術合伙人的難度，以及產品未來的重心在運營，最后沒有招技術合伙人，技術團隊由我這個產品合伙人統籌。中間合伙人出走，原本不夠專業的運營工作遭遇人員危機，在沒有運營合伙人的情況下，我們純粹憑著對用戶的理解和三腳貓功夫開展了后續的運營，我們自信地認為可以依靠大家的學習和實踐扛住運營大旗，最終的結果是，運營工作不緊不慢，穩抓穩打，吃了苦力卻收獲平平，甚至和產品的結合度也只是到了撓癢癢的地步。合伙人的同質化，結構的殘缺與不穩定，造成了我們在很多重大執行方面合力的無奈，明明知道要做什么，就是執行不到想要的地步，尤其是到了沒錢只好解散團隊的最困難時期，終究覆水難收。
公司的氛圍好玩隨意自由，可惜創業公司終究不是玩出來的。
在創業公司，除了合伙人級別的核心人物具有天然的自我驅動力，你期待員工具備很強的自驅力和自律心是不可能的，他們的驅動力來源更多來自于產品的正向發展效果以及穩定的工資入賬，可這種影響力也不會高到哪去，畢竟初創公司對于員工的績效考核評估是嚴重缺乏且無力推進的。也許外人看來，創業公司氛圍自由，好玩，這卻僅僅是臆想式的褒獎。殊不知，所謂的自由隨意好玩，它的前提是員工具有很強大的自律和自驅力。如果連這個都沒有的話，公司自由了，隨意了，好玩了，團隊則容易變得懶散。團隊的懶散直接導致的結果是員工對于執行結果的不徹底和不負責，對于目標的不尊重，對于時間概念的模糊，對于自我管理的忽略。就像很多初創公司提倡取消打卡制度，它的負面結果也顯而易見。同樣，我們經常聽到說“我要辭職，做自由職業”，話說的輕巧，如果沒有強大的自律和自驅力，你可能只是自由了，做不做得好職業難說。
如果產品在半年內未形成自傳播效應，突破的可能性甚微。
好的產品到達一定階段是不需要做推廣的，用戶會自傳播。我們也知道這個道理，只是我們做了一個帶情感服務的私密性產品，使用過的用戶像撿到寶，怕跟別人分享，又樂于獨自享受。雖然用戶也出現過同一個寢室一起玩的情況，但依然沒有出現持續性規模性的自傳播，比如較為公開性的朋友圈傳播。用戶自然增長緩慢，再加上來不及為提高用戶ARPU值做更多的產品試錯，最終公司發展受限。畢竟，互聯網說白了，都是在做流量生意。
天使輪錢不多，燒的緊巴，邁錯了一步，容不得下一步。
我和CEO常聊天惋惜，要是第二步轉型來的更早一些，有可能會是另一番景象。這終究只是意淫罷了。2015年，投資方在我們產品未上線的情況下投資了三百多萬天使，我們感受到了信任和鼓勵。只是三百多萬，也直接決定了我們犯錯試錯的空間。一年多的時間，燒三百多萬，我相信在整個互聯網創業界也算個奇葩了。尤其在推廣的層面上，我們都是以比較保守的姿態運作，畢竟穩定地活下去才是關鍵。每個月的推廣成本相對穩定的情況下，我們也做了各種社交分享的嘗試，期待某一天天空砸下大餡餅掀起一波用戶自傳播浪潮，可是，整個互聯網界都在想著如何守株待兔吧。只是在如今流量為王的時代，這樣的成功案例鳳毛麟角。
這樣一個存在著需求并且能夠明顯的解決問題的項目為什么最終的會做失敗，我總結出以下幾條創業失敗的原因，希望與大家探討：
第一，不逢時。作為一個市場先行者，在沒有風險資本支持下，成功絕對是偶然，失敗一定是必然。市場還需要時間教育，一個產品做得太早或者做得太遲都不好。
第二，缺乏規劃。做時沒有想清楚每一步該怎么做，感覺是做到哪一步算哪一步，最后的結果是死掉。
第三，盲目擴張，一個點都沒搞定的情況下，卻一下上了倆個點，加速了死亡。
第四，對市場投放沒有反饋與分析。只知道投方，卻沒有做精細化的市場反饋與論證，沒有搞清楚為什么流量有時候多有時候少，所以新會員減少也就是必然的了。沒有準備充分，沒有預料到資金的風險，在做的不錯的時候沒有進行及時的新一輪的融資
第五，沒有聯合創始人。一直都是一個人單打獨斗，只注重銷售，卻忽視了互聯網產品最重要的是用戶體驗，團隊沒有產品和技術，只憑自己銷售之力。同時做為一個大學生初次創業，管理團隊也會存在很多問題，由于公司的工資開的很低，所以內心對員工有愧疚感，當一些員工犯錯的時候，甚至不忍心的去指責他們的錯誤，并容忍了他們錯誤，最終導致團隊失控。
第六、資源不足。做為大學生創業，很少有風投來投資你，歸根結底，我做了一個極度需要資源和資金的項目，而自己又缺乏經驗，所以，失敗就是必然了，當然，如果當時能有資源能夠融資更多，可能最終就不會是這個結果了。
第七，對現金流沒有清晰地認識。總覺得，只要有啟動資金了，有客戶進來了，現金流就會正常了，結果由于資金一直不充足，自己又慌了陣腳，接連做出錯誤的和非理性的判斷，加速了項目的死亡。
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